Vos managers ont été promus pour leur expertise. Personne ne leur a appris le reste.

Je forme des managers issus de la filière technique : des ingénieurs et des experts à qui l'on confie une équipe. Sur leurs situations réelles, pas sur des principes : avant chaque session, des entretiens confidentiels dans votre organisation pour savoir ce qui coince vraiment ; en salle, les phrases exactes à dire, de l'entraînement, et le débrief de ce qui s'est réellement passé. Puis je reviens soixante jours plus tard vérifier ce qui a changé. C'est là que je place la barre.

Réserver 30 minutes 30 minutes, sans engagement. Il m'arrive de conclure que je ne suis pas la bonne personne, et de vous le dire.

Adel Assakkour sur scène, micro en main, lors d'une intervention devant des managers — **Sur scène.** Former, questionner, faire remonter ce qui compte.

Pour qui

Des entreprises industrielles, techniques et d'ingénierie, de 200 à 2 000 salariés, en région lyonnaise et en Île-de-France. Leurs managers de proximité viennent presque toujours de la filière technique : promus pour leur excellence dans un métier, on leur en confie un autre, d'une toute autre nature, sans les y préparer. Je viens de ce monde-là ; j'y ai passé dix ans avant de former des managers.

Dernièrement autour de la table :

Ingénieur R&D
Team leader R&D
Application team leader
Technicien R&D spécialisé
Responsable développement des procédés
Responsable R&D et ligne produit

Former vos managers

Des formations en entreprise, pour des groupes de huit à douze managers, en français ou en anglais. Chaque session se construit après des entretiens confidentiels dans votre organisation : on forme sur ce qui coince vraiment, pas sur un programme standard.

Les fondamentaux du manager · 2 jours

Incarner son rôle : clarifier sa position face à ses anciens collègues, poser le cadre et le tenir, sans chercher la popularité.
Adapter son management : situer le niveau d'autonomie de chaque collaborateur sur une tâche donnée, et choisir le style d'accompagnement qui correspond, du directif au délégatif.
Piloter la performance : formuler un objectif clair et vérifiable, puis diagnostiquer la cause d'un écart avant d'agir.
Communiquer avec impact : formuler un feedback factuel qui ne braque pas, mener un recadrage préparé, intervenir dans un conflit sans prendre parti.

Chaque module suit le même cycle : un apport court, une simulation sur vos situations, un débrief, un plan d'action individuel.

Le programme détaillé

Un exemple de ce que ça donne en salle. Un collaborateur n'atteint pas son objectif. Avant d'agir, quatre causes à examiner dans l'ordre : l'objectif était-il clair ? A-t-il les moyens ? La compétence ? La motivation ? Et la règle qui en découle : on ne recadre pas un manque de moyens, on ne punit pas un manque de compétence. La majorité des écarts relèvent des deux premières causes ; la réponse est alors chez le manager, pas chez le collaborateur.

Selon ce que révèlent les entretiens, d'autres domaines se travaillent dans le même format : la prise de poste, le feedback et le recadrage, les réunions qui décident ; et les deux suites les plus souvent demandées après les fondamentaux, les tensions et conflits d'équipe et le management interculturel.

Formations finançables par votre OPCO via un organisme partenaire certifié Qualiopi.

Sur devis, après un premier échange de trente minutes.

Comment ça se passe

Un échange de trente minutes. Votre contexte, votre besoin, et si je suis la bonne personne.
Le diagnostic en amont. Questionnaire de positionnement et entretiens confidentiels : la session se construit sur ce qui coince réellement.
Les deux jours. Apports courts, simulations sur vos situations, débriefs, plan d'action individuel.
Le point de contrôle à soixante jours. Ce qui a changé, ce qui résiste, ce qu'on ajuste.

« Très bonne coordination avec une interaction soutenue avec le groupe. »

Responsable développement des procédés, groupe chimique international

« Beaucoup de mises en situations & formation ajustée selon les besoins. »

Ingénieure R&D

« Rigoureux, préparé, sincèrement investi dans chaque équipe ; un coach qui allie profondeur stratégique et talent pour faire penser les équipes plus clairement. »

F. Bakhos, SmartESA (incubateur de l'ESA Beyrouth)

Un cas

Une session de deux jours, délivrée pour le compte d'un organisme de formation, chez un groupe chimique international : huit managers et futurs managers, tous issus de la R&D ou du développement produit, encadrant d'une à dix personnes, avec des anciennetés dans la fonction allant de quelques mois à plusieurs années.

Ce que le questionnaire de positionnement a montré en amont : pratiquement aucun n'utilisait de méthode structurée de feedback, et plus de la moitié tenait des points individuels moins d'une fois par mois. Les compétences où ils se sentaient le moins à l'aise : la gestion des conflits, la délégation et la posture managériale, dans cet ordre. Presque tous travaillaient au quotidien avec le Japon ; presque aucun n'avait été formé à l'interculturel.

La session a donc été ajustée sur ces points plutôt que déroulée telle quelle. C'est ce que les participants ont eux-mêmes relevé comme point fort (« formation ajustée selon les besoins »).

À chaud, quatre répondants : animation 10/10, contenu 9,1/10, méthodes pédagogiques 9,4/10, note générale 4,5/5, 100 % de recommandation.

Aller plus loin

Le diagnostic

Pour le dirigeant qui sent que quelque chose coince, sans voir quoi

Une journée. Cinq entretiens confidentiels de quarante-cinq minutes, une grille de lecture systémique, une synthèse d'une page qui tranche : le problème est-il de compétence, d'organisation ou de management, et par quoi commencer. Restitution en face à face, point de contrôle à soixante jours.

Déclinaison sites industriels : pourquoi les défauts arrivent chez le client au lieu de remonter sur la ligne. Sur devis.

2 500 € HT, déduits intégralement si une intervention suit dans les trois mois

L'accompagnement

Pour le dirigeant qui a un manager précieux, et en difficulté

Six ou douze mois sur ses situations réelles : le conflit qui s'installe, l'entretien qui compte, l'équipe qui teste les limites. Un point d'une heure toutes les deux semaines, messagerie entre les sessions avec réponse sous 48 h ouvrées, une observation en situation réelle par trimestre.

Cadre tripartite : objectifs fixés à trois au démarrage, bilans à mi-parcours et final ; le contenu des sessions reste confidentiel. La formation apprend le cadre ; l'accompagnement l'installe là où il lâche : en situation, quand ça compte.

Sur devis, cadre et durée définis ensemble au démarrage.

Interventions en français et en anglais, France et international.

Qui je suis

Ingénieur, j'ai passé dix ans à écouter les systèmes avant de comprendre que je devais écouter ceux qui les font tourner. ABB, Schneider Electric, Carrier, Mersen : partout, le problème le plus coûteux n'était jamais une panne ; c'était ce que personne n'osait dire en réunion.

Depuis ma reconversion : développement des managers chez Tesla EMEA (500 managers formés), 1 500 étudiants en grandes écoles (ESSEC, ESCP, CentraleSupélec), quinze startups accompagnées en incubateur (SmartESA, ESA Beyrouth). Les managers que je forme aujourd'hui viennent du monde que j'ai quitté : la R&D, les procédés, l'ingénierie. J'en parle la langue, et je sais ce qu'on y tait.

Le premier échange dure trente minutes et n'engage à rien, sinon à entendre une question que personne ne vous a posée.

Réserver 30 minutes

adel@assakkour.com

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